Warum wir jetzt agile Produkte und Dienstleistungen brauchen, um in den Märkten der Zukunft zu bestehen

Stellen wir zuerst eine ganz andere Frage: Was ist eigentlich Agilität? Maßgeblich geprägt wurde der Begriff in der jüngeren Vergangenheit durch das Manifesto for Agile Software Development im Jahr 2001. Was sich zunächst nur auf den Bereich der Software-Entwicklung beschränkte, erlangte inzwischen auch darüber hinaus an Gewicht. Heute ist Agilität also in aller Munde und nachfolgend wollen wir einen Blick darauf werfen, wie wir Produkte und Dienstleistungen fit für die kommenden Jahre machen können.

Grundsätzlich kann man festhalten, dass agile Organisationen auf drei Grundprinzipien aufbauen: Anpassungsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Proaktivität.

Diese Fähigkeiten wiederum basieren auf gelebten Werten wie Transparenz, einer Zuhör- und positiven Fehlerkultur, Beteiligung mit klar definierter Verantwortungsübertragung und dem allgemeinen Verständnis, dass es zunächst einmal keine „blöden Ideen“ gibt. Oft erwachsen die besten Innovationen an Stellen, an denen man sie am wenigsten erwartet hätte.

Warum ist also Agilität heute so wichtig?

Zunächst ein Rückblick: Das im zwanzigsten Jahrhundert dominierende Managementmodell basiert auf Frederick Taylors Prinzipien des Scientific Management oder auch kurz Taylorismus. Hierbei stand die Fokussierung auf prozessgesteuerte Arbeitsabläufe im Mittelpunkt. Sie sorgte dafür, dass besonders Unternehmen im Segment der industriellen Massenfertigung durch Optimierungen ihre Prozesskosten senken und dadurch langfristig und nachhaltig erfolgreich sein konnten. Daraus abgeleitet entstand das Managementmodell des Command and Control, das auf dem Grundprinzip der unbedingten Einhaltung dieser festgelegten Prozesse durch die Mitarbeiter basierte. Mitarbeiter wurden also zu Zahnrädern in einer immer effizienteren Maschine und Manager zu Wächtern über die heiligen Prozesse und deren Output. Bewertet und oft auch entlohnt wurde anhand der Effizienz, die wiederum aus klar definierten Leistungskennzahlen (KPIs) abgelesen wurde.

Diese durchaus erfolgreichen Prinzipien wurden dann auch auf die Branchen der Dienstleistungen und der Wissenschaft angewendet, auch wenn sie hier niemals wirklich gut passten. Somit nahm die Kritik am Taylorismus berechtigterweise immer weiter zu, je mehr sich der Fokus der Märkte weg von der Produktion und hin zur Dienstleistung verschob.

Springen wir nun zurück ins Jetzt

In nahezu allen Märkten sehen sich immer mehr Anbieter immer weniger Nachfragern gegenüber. Die Märkte werden also kleiner und segmentierter, bedingt durch eine Vielzahl unterschiedlicher Angebote, die auf dieselbe Zielgruppe ausgerichtet sind. Wer hätte vor 2006 beispielsweise den Erfolg eines Telefons ohne Tasten vorhergesehen? Oder wer hätte noch 2014 geglaubt, dass ein Angebot wie Amazons Alexa ein Erfolg werden würde? Eine Maschine, die zuhause das Licht anschaltet, die Kaffeemaschine befehligt und dazu den Witz des Tages und den Wetterbericht kennt. An solchen Innovationen lässt sich jedoch ablesen, wie disruptiv neue Angebote ganze Marktsegmente aufmischen können und vor allem, wie schnell dies geschieht.

Wer profitiert von der Veränderung?

Heute profitieren in den meisten hochinnovativen Märkten nur noch genau zwei Teilnehmer wirklich: Der Erste, der einen Markt mit neuen Produkten versorgt und der Beste, der im jeweiligen Marktsegment aktiv ist. Die klassische Cash-Cow, also ein Produkt mit durchoptimiertem Produktionsprozess, wird dagegen immer seltener. Dazu ist es für Unternehmen heutzutage immer wichtiger, die Kunden nicht zu verärgern und so kein #WhateverGate zu provozieren. Hinzukommt die Chance, völlig neuartige Produkte und Dienstleistungen anzubieten, von denen die Kunden noch gar nicht wissen, dass sie diese wollen oder brauchen.

Der Erfolg für die Organisationen liegt hier also vor allem in der Geschwindigkeit, in der sie dazu in der Lage sind, Ideen zu erzeugen, diese zu bewerten, weiterzuentwickeln und in kurzen Generationsabfolgen auf den Markt zu bringen – oder bei ausbleibendem Erfolg auch wieder zu verwerfen. Hier wird oftmals die sogenannte „Kultur des Scheiterns“ beschworen – aber der widmen wir uns in einem separaten Beitrag.

Das neue Selbstverständnis der Mitarbeiter

Als wäre dies alles nicht schon anspruchsvoll genug, entwickelt sich auch die Ressource des Mitarbeiters heutzutage nicht mehr „unternehmenskonform“. Mitarbeiter lassen sich heute nicht mehr in gewohntem Umfang an die Prozesse einer Organisation anpassen. Vielmehr ist der Trend genau entgegengesetzt. Selbstbestimmtheit und Individualität sind hoch geschätzte und vehement verteidigte Güter. Somit wird eine Organisation heutzutage immer stärker dadurch definiert, wer ihre Mitarbeiter sind und wie diese sich in die Kultur des Unternehmens einbringen wollen und einbringen können. Im Kampf um die besten Mitarbeiter vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels verblassen tolle Prozesse und gute Aufstiegsmöglichkeiten, während Work-Life-Balance und die Flexibilität auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen zu können, an Relevanz gewinnen.

Das Ende des “das war schon immer so”

Um auf all diese Veränderungen zu reagieren, müssen neue Rahmenbedingungen her, denn das Beharren auf dem, was schon immer erfolgreich funktioniert hat, wird nun und in Zukunft zum Grund für den Misserfolg. Je früher dies im Bewusstsein der Verantwortlichen ankommt, desto schneller kann der dafür notwendige Wandel eingeleitet werden, um in einem veränderten Marktumfeld erfolgreich zu bestehen.

 

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Mathias Herrmann

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