Wenn wir über Agile Produkte sprechen wollen, dann sollten wir zunächst klären, was Agilität eigentlich bedeutet. Maßgeblich geprägt wurde der Begriff durch das „Manifesto for Agile Software Development“ im Jahr 2001. Was sich zunächst nur auf den Bereich der Software-Entwicklung beschränkte, erlangte inzwischen auch darüber hinaus Gewicht. Agilität ist heute in aller Munde und nachfolgend wollen wir einen Blick darauf werfen, wie wir Produkte und Dienstleistungen fit für die kommenden Jahre machen können.

Grundsätzlich kann man festhalten, dass agile Organisationen auf drei Grundprinzipien fußen: 

  • Anpassungsfähigkeit
  • Innovationsfähigkeit
  • Proaktivität

Diese Fähigkeiten wiederum basieren auf gelebten Werten. Hierzu gehören Transparenz, eine Kultur des Zuhörens sowie eine positive Fehlerkultur und die Beteiligung der Mitarbeitenden mit klar definierter Verantwortungsbereichen. Essenziel ist zudem das allgemein vorhandene Verständnis, dass es grundsätzlich keine „blöden Ideen“ gibt. Denn oft entstehen die wertvollsten Innovationen an Stellen, an denen man sie am wenigsten erwartet hätte.

Warum ist Agilität heute so wichtig?

Zunächst ein Rückblick: Das im 20. Jahrhundert dominierende Management-Modell basiert auf Frederick Taylors Prinzipien des Scientific Managements. Oder kurz: auf dem Taylorismus. Hierbei stand die Fokussierung auf prozessgesteuerte Arbeitsabläufe im Mittelpunkt. Sie sorgte dafür, dass besonders Unternehmen im Segment der industriellen Massenfertigung durch Optimierungen ihre Prozesskosten senken und dadurch langfristig und nachhaltig erfolgreich sein konnten. Daraus abgeleitet entstand das Management-Modell des Command and Control, das auf dem Grundprinzip der unbedingten Einhaltung dieser festgelegten Prozesse durch die Mitarbeiter basierte. Mitarbeiter wurden also zu Zahnrädern in einer immer effizienteren Maschine und Manager zu Wächtern über die heiligen Prozesse und deren Output. Bewertet und oft auch entlohnt wurde anhand der Effizienz, die wiederum aus klar definierten Leistungskennzahlen (KPIs) abgelesen wurde.

Diese durchaus erfolgreichen Prinzipien fanden dann auch die in der Dienstleistungsbranche und der Wissenschaft Anwendung. Und das, obwohl sie hier niemals wirklich gut gepasst haben. Somit nahm die Kritik am Taylorismus berechtigterweise immer weiter zu, je mehr sich der Fokus der Märkte weg von der Produktion und hin zur Dienstleistung verschob.

Zurück in die Gegenwart

In nahezu allen Märkten sehen sich immer mehr Anbieter immer weniger Nachfragern gegenüber. Die Märkte werden also kleiner und segmentierter, bedingt durch eine Vielzahl unterschiedlicher Angebote, die auf dieselbe Zielgruppe ausgerichtet sind. Wer hätte vor 2006 beispielsweise den Erfolg eines Telefons ohne Tasten vorhergesehen? Oder wer hätte noch 2014 geglaubt, dass ein Angebot wie Amazons Alexa ein Erfolg werden könnte? Eine Maschine, die zuhause das Licht anschaltet, die Kaffeemaschine befehligt und dazu den Witz des Tages sowie den Wetterbericht kennt. An solchen Innovationen lässt sich jedoch ablesen, wie disruptiv neue Angebote ganze Marktsegmente aufmischen können. Und vor allem: wie schnell dies geschieht.

Wer profitiert von der Veränderung?

Heute profitieren in den meisten hoch-innovativen Märkten im Grunde nur zwei Teilnehmer: Der Erste, der einen Markt mit neuen Produkten versorgt, und der Beste, der im jeweiligen Marktsegment aktiv ist. Die klassische Cash Cow, also ein Produkt mit durchoptimiertem Produktionsprozess, wird dagegen immer seltener. Dazu ist es für Unternehmen heutzutage immer wichtiger, die Kunden nicht zu verärgern und so kein #WhateverGate zu provozieren. Hinzu kommt die Chance, völlig neuartige Produkte und Dienstleistungen anzubieten, von denen die Kunden noch gar nicht wissen, dass sie diese wollen oder brauchen.

Der Erfolg für die Organisationen liegt hier also vor allem in der Geschwindigkeit, in der sie Ideen erzeugen, diese bewerten, weiterentwickeln und in kurzen Generationsabfolgen auf den Markt bringen – oder bei Misserfolg auch wieder verwerfen – können. Hier wird oftmals die sogenannte „Kultur des Scheiterns“ beschworen.

Das neue Selbstverständnis der Mitarbeiter

Als wäre dies alles nicht schon anspruchsvoll genug, entwickelt sich auch die „Ressource“ des Mitarbeiters heutzutage nicht mehr „unternehmenskonform“. Mitarbeiter lassen sich heute nicht mehr in gewohntem Umfang klaglos an die Prozesse einer Organisation anpassen. Vielmehr ist der Trend genau entgegengesetzt. Selbstbestimmtheit und Individualität sind hoch geschätzte und vehement verteidigte Güter. Somit wird eine Organisation heutzutage immer stärker dadurch definiert, wer ihre Mitarbeiter sind und wie diese sich in die Kultur des Unternehmens einbringen wollen und können. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels verblassen tolle Prozesse und gute Aufstiegsmöglichkeiten, während Work-Life-Balance und die Flexibilität, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen zu können, an Relevanz gewinnen.

Das Ende des „Das war schon immer so…“

Um auf all diese Veränderungen zu reagieren, müssen neue Rahmenbedingungen geschaffen werden. Denn das Beharren auf dem, was schon immer erfolgreich funktioniert hat, wird jetzt und in Zukunft zur Basis für den Misserfolg. Je früher dies im Bewusstsein der Verantwortlichen ankommt, desto schneller kann der dafür notwendige Wandel eingeleitet werden, um in einem veränderten Marktumfeld erfolgreich zu bestehen.

Gerne verratene wir Ihnen, wie die Prinzipien der agilen Entwicklung in unserem Unternehmen Anwendung finden und wie auch Sie davon profitieren können. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

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#Digitalisierung #ITStrategie

Über den Autor

Mathias Herrmann

CEO bei ALLEHERZEN

Mathias Herrmann ist Internetunternehmer der ersten Stunde mit einem tiefen Interesse für digitale und Zukunftstechnologien. Seit über 20 Jahren hilft er Unternehmen dabei, mit innovativen Lösungen das Beste aus Ihren Daten zu machen – ohne dabei die Menschen hinter den Daten zu vergessen.

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